Anarcosindicalismo
Tres tensiones para un sindicalismo de masas

En muchos sindicatos y colectivos de base se repite una escena conocida: un núcleo pequeño y muy implicado que sostiene la mayor parte del trabajo, una periferia más o menos amplia que entra y sale según los golpes de la vida, y una pregunta que rara vez se formula explícitamente pero que atraviesa casi todas las discusiones estratégicas: ¿cómo construir organizaciones de masas sin exigir a la gente que viva como si tuviese una agenda militante a tiempo completo?

La investigación de Jacob Stringer sobre el sindicato de inquilinas de Londres pone palabras a esa incomodidad sin convertirla en un reproche moral o en una crítica sin propuesta. Leída desde la experiencia del sindicalismo de vivienda en nuestro territorio, no ofrece recetas, pero sí un espejo incómodo, ya que muchas de las tensiones que describe no son fallos locales, sino problemas estructurales de la forma en que hoy intentamos organizarnos.

Este texto no busca abrir nuevos debates, sino ordenar algunos ya existentes alrededor de tres tensiones que atraviesan a muchas organizaciones militantes. No como dilemas abstractos, sino como conflictos prácticos que se juegan en el diseño cotidiano del trabajo político.

Cuando la organización se parece demasiado a quienes la sostienen

Toda organización tiene un centro. La cuestión es qué tipo de vidas definen ese centro.

Stringer desarrolla cómo en el Sindicato de Inquilinas de Londres, como en muchos otros espacios militantes, el núcleo central suele estar formado por personas con una disponibilidad de tiempo, energía y estabilidad vital muy concreta. Son personas que pueden asistir a varias reuniones semanales, responder mensajes constantemente, desplazarse por distintos barrios, leer documentos largos, etc. No tiene por qué ser por ambición de poder, sino porque la organización se ordena alrededor de lo que está disponible.

El problema no es solo que esto genere desigualdad interna, ni se trata de un problema ético (“¡qué injusto!”) sino estratégico. El problema es que ese modo de vida se convierte, sin decirlo, en el estándar implícito de participación. Quien no puede sostenerlo queda en la periferia: participa intermitentemente, se siente desorientada en las reuniones, no entiende del todo qué está pasando o simplemente desaparece sin que nadie lo registre como una pérdida política.

Aquí la pregunta clave no es si la periferia debería implicarse más, sino si la actividad de la organización debería parecerse más a la vida real de la mayoría. Porque diversificar no es solo invitar a más gente, sino transformar el repertorio de tareas, ritmos y espacios que definen qué cuenta como participación valiosa. Más acciones de barrio, más turnos cortos y concretos, más espacios de aprendizaje accesibles, más “entrada por lo cotidiano” y menos “entrada por la épica”.

Si no se toca esa arquitectura, la brecha centro–periferia se reproduce incluso cuando la organización crece. Y entonces la diversidad se convierte en un objetivo discursivo que choca con una práctica que la filtra.

Crecer sin devorarse: el mito de “solo falta más gente”

Cuando aparece el agotamiento del núcleo, la respuesta más habitual es cuantitativa. Repartir mejor las tareas, sumar más militantes, remunerar a más personas. Pero Stringer apunta algo más incómodo: si la forma de hacer no cambia, la sobrecarga no desaparece; solo se redistribuye o se cronifica.

Muchas organizaciones funcionan con una infraestructura de reuniones interminables, documentos compartidos, grupos de Whatsapp y Telegram, coordinaciones cruzadas y tareas burocráticas que se naturalizan como “lo que hay”. Esa complejidad no es neutra, sino que penaliza a quien trabaja en horarios rotativos o a deshoras, a quien cuida, a quien no domina el lenguaje técnico, a quien no tiene capacidad mental para seguir veinte hilos abiertos a la vez.

Aquí conviene cambiar la pregunta “¿quién puede hacerlo?” por otra más incómoda: “¿tiene sentido que esto sea así?”. ¿Necesitamos tantas reuniones? ¿Tanta producción de documentos? ¿Tanta coordinación para todo? Cada capa de complejidad selecciona quién puede quedarse y quién no.

Desde esta perspectiva, el agotamiento no es un problema individual ni un fallo de compromiso, sino un síntoma de diseño organizativo. Y el reto no es solo hacer la organización más amable, sino más sostenible políticamente si de verdad quiere crecer sin devorar a quienes la sostienen.

Entre el conflicto real y la promesa difusa

Otra tensión central atraviesa el sentido mismo del sindicalismo, y es la distancia entre las mejoras materiales inmediatas (parar un desahucio, renegociar un contrato, frenar una venta especulativa) y la transformación estructural del sistema de vivienda (su desmercantilización total). Muchas organizaciones viven este dilema como una disyuntiva: o nos quedamos en lo inmediato y somos “reformistas”, o apuntamos a lo estructural y nos volvemos abstractas y “revolucionarias”.

Pero quizá el problema no sea de nivel político, sino de pedagogía y trayectoria. La politización no ocurre de golpe, ni principalmente en discursos. Ocurre cuando la gente vive conflictos, aprende habilidades concretas y experimenta que con la acción colectiva se puede ganar. Sin ejemplos creíbles de victorias —no míticas, no excepcionales, sino reproducibles— el discurso radical se vuelve intimidante o vacío.

Aquí aparece otra carencia señalada desde dentro de los sindicatos: faltan itinerarios prácticos de militancia. Mucha gente entra, pero pocas desarrollan una trayectoria ascendente hacia niveles más fuertes de implicación y, cuando lo hacen, suele ser en tareas técnicas, internas o “seguras”. La acción directa y el sostenimiento prolongado de conflictos siguen concentrándose en pocas manos.

Invertir en acompañamiento, aprendizaje práctico y transmisión lenta de saberes no es un lujo pedagógico, sino una condición para que el conflicto escale sin romperse. Como dice una vieja idea del sindicalismo de base, quien “sabe” algo pero nunca lo ha hecho, en realidad aún no lo sabe. La organización que no enseña haciendo, termina hablando sola.

Una pregunta final que no es retórica

Las tres tensiones convergen en una incomodidad común: cuando invitamos a alguien a sumarse, también le estamos ofreciendo una forma de vida. Horarios, ritmos, lenguajes, expectativas, geografías. Y cabe preguntarse si esa vida que ofrecemos es habitable para la mayoría de quienes decimos querer organizar.

Si la radicalidad se mide por el sacrificio constante, por la hiperdisponibilidad y por la intensidad permanente, es probable que solo unas pocas personas puedan sostenerla. El desafío político no es rebajar la ambición, sino inventar formas de organización donde la radicalidad se mida por la capacidad de sostener y ensanchar vidas, no de estrecharlas.

Quizá el salto de escala que tantas veces buscamos no sea solo un problema de método o de voluntad, sino de imaginación organizativa. ¿Y si, para mucha gente, nuestros sindicatos o organizaciones de base están ofreciendo una vida desconocida y poco deseable, con poco descanso, demasiado intensa y exigente para ser compatible con el trabajo, los cuidados y la supervivencia? Quizá el criterio decisivo para evaluarnos no sea cuánto hacemos, sino a cuánta gente le resulta posible quedarse.

Porque no basta con tener razón. Una organización que quiere ser de masas y ganar, primero tiene que encajar en la vida de muchas más personas que las ya convencidas.