Opinión
El 'asset management' o la gestión neoliberal del sector hotelero

La empresa Zaragoza Urbana (ZU) es la principal compañía hotelera de la capital de Aragón. Hasta hace poco, poseía un total de seis hoteles: dos de cinco estrellas, el Palafox y el Reina Petronila, uno de cuatro estrellas-superior, el Hiberus, y tres de cuatro estrellas, el Alfonso I y el Goya, este último todavía cerrado debido a la baja demanda ocasionada por las medidas de control destinadas al control de la pandemia, y el Playa Victoria, en Cádiz. Hasta aquí todo normal, una empresa de una capital de provincias española propietaria de una serie de equipamientos turísticos. La novedad estriba en el hecho de que ZU ha vendido recientemente el Alfonso I y el Playa Victoria al fondo de inversión Bancalé por 55 millones de euros. Tras la operación, ZU continuará gestionando ambos establecimientos bajo la marca Palafox Hoteles y pagará una renta a largo plazo, la cual no ha sido hecha pública, al mencionado fondo aragonés de capital. La empresa ha justificado esta decisión por su necesidad de liquidez para hacer frente a los compromisos adquiridos con proveedores y entidades financieras.

Por singular que parezca, la decisión tomada por ZU no es nada inusual. Es más, tras la crisis vivida por el sector turístico como consecuencia del COVID19, se ha visto acelerada a nivel global, sobre todo en Estados Unidos, donde surgió, y alc anzado una mayor envergadura en el conjunto del Estado español. El mecanismo por el cual una empresa vende a un fondo un inmueble manteniendo la gestión del mismo es denominado, en el argot financiero, sale and lease back y es un viejo conocido del sector inmobiliario. En lo que respecta al presente artículo, su interés destaca por su adaptación e introducción, más o menos reciente, en el complejo turístico-inmobiliario español, así como por la aparición, y el protagonismo alcanzado, por uno de sus componentes, el asset management o gestión de activos. Su importancia es tal que, para 2020 y en el caso de Estados Unidos (EE UU), tres de estos gestores, Vanguard, BlackRock y State Street Global Advisors, administraban el 20% del total de las acciones de las empresas del S&P 500. Para el economista del Max Planck Intitute for the Studies of Societies Benajmin Braun, este nuevo tipo de gobernanza corporativa se caracterizaría por cuatro elementos principales: un proceso de concentración de activos en manos de empresas gestoras; la conversión de estas en accionistas muy poderosas y con un elevado control sobre las decisiones de las empresas participadas debido al volumen de dinero que movilizan; su consideración como gestores universales, en el sentido de que el alcance de su acción es global y la propiedad de sus activos altamente diversificada, y su desinterés, como gestores de activos, en el éxito o fracaso de las compañías de las cuales tienen acciones. 

La maximización de los beneficios de la gestión neoliberal del sector hotelero conduciría a una disminución o congelación de los salarios o una subida en las tarifas turísticas, de forma que “una externalidad positiva para los ricos, supone una externalidad negativa para los pobres”

Este fenómeno ha impactado sobremanera a las grandes empresas turísticas españolas. Por ejemplo, en el caso de NH Hoteles, esta cadena madrileña vendió, en junio de 2020, el NH Collection Gran Hotel Calderón a la compañía LaSalle Investment Management por 125 millones de euros, mientras que firmaba un contrato de alquiler de 20 años, ampliable a 60, para seguir gestionando sus instalaciones. El caso de Melià, por su parte, añade complejidad a este tipo de operaciones. El pasado verano, Meliá Hoteles Internacional vendió el 92,5% de una sociedad propietaria de ocho hoteles (el Gran Meliá Victoria y el Innside Bosque, en Mallorca, el Meliá Tamarindos, en Gran Canaria, el Meliá Granada, el Sol Beach House, en Menorca, el Meliá Salinas, en Lanzarote, el Meliá Atlanterra, en Cádiz y el Innside Zaragoza) a Bankinter Investment (BI), la Sociedad Anónima Cotizada de Inversión Inmobiliaria, o SOCIMI, de Bankinter. Meliá, que mantendrá un 7,5% de la nueva empresa propietaria, se hace así con unos 200 millones de euros, mientras mantiene la gestión de los establecimientos mediante contratos a largo plazo. 

Entre las características de esta nueva forma de gestión destaca la presencia de un mayor número de actores en la cadena de producción de valor con base en los servicios prestados por los hoteles. Entre estos encontramos, por un lado, la multitud, a veces ingente, de pequeños y grandes ahorradores que han depositado sus fondos en manos de un asset manager, es decir, un gestor de activos. Éste, a su vez, como propietario del inmueble donde se encuentra instalado el hotel, mantiene un contrato de gestión con el antiguo propietario del mismo (aunque es verdad que, a veces, el grupo administrador del hotel no tiene porqué haber sido su anterior propietario) que es el que se dedica a la actividad hotelera. Y, por último, y solo en determinadas ocasiones, podemos encontrar la marca, es decir, que el administrador del hotel no sea propietario del nombre que aparece en el edificio, sino solo su franquiciado. Con un ejemplo se entenderá mejor. Pongamos que, siguiendo el caso de Meliá Hoteles, una empresa cualquiera deposita los planes de pensiones de sus trabajadores en Bankinter. Esta entidad bancaria, a su vez, negocia con su SOCIMI, BI (aunque también lo podría hacer con algún otro), la gestión de estos ahorros, esperando que, de esta manera, estos se vean multiplicados. Por su parte, BI, propietaria del Meliá Tamarindos, en Lanzarote, encarga la gestión del hotel a una empresa radicada en Canarias con amplia experiencia hotelera pero que no cuenta con una marca visible, con lo que ésta llega a un acuerdo con Meliá para poder continuar usando “Meliá” como franquicia. Este sería el caso más extensivo. En otras ocasiones, BI podría encargar a la propia Meliá la gestión del Hotel Tamarindo, con lo que tendríamos un actor menos. El número de actores y, por tanto, de intereses económicos presentes, es fundamental para entender algunas de las dinámicas que se dan actualmente en el sector turístico-hotelero, tal y como veremos más adelante. 

“Hoy en día, la gestión del activo en sí, esto es, la compra y posterior alquiler de la administración del hotel, es mucho más rentable que la actividad turística”, Montse Ventura

Para Montse Ventura, consultora hotelera y Directora Comercial con más de 20 años de experiencia, “esto ya hace muchos años que es así, aunque ahora tenga otras características y sea más frecuente. En las grandes capitales, Madrid, Londres o Barcelona, normalmente se separa la parte del negocio que supone el edificio en sí, el activo o asset, de la gestión hotelera propiamente dicha. Es decir, tienes dos empresas distintas bajo el mismo grupo dedicadas a cuestiones diferentes. La fiscalidad es distinta (el caso de las SOCIMIS, éstas tributan un 0% en el Impuesto de Sociedades) y, por tanto, puedes maximizar los beneficios, y los intereses y las personas detrás también”. Estaríamos, de esta manera, ante un ejemplo de aplicación de políticas neoliberales al sector turístico. Ante la rigidez del marco fordista clásico, que en el caso de los hoteles estaría representado por una estructura de funcionamiento vertical (un solo propietario posee y gestiona todos los activos y actividades), aparecerían nuevas fórmulas, más flexibles y adaptativas, donde la actividad es dividida en tantas partes como sea necesaria, de forma horizontal, interrelacionadas todas mediante relaciones contractuales y distintas responsabilidades. Volviendo a Montse Ventura, “hoy en día, la gestión del activo en sí, esto es, la compra y posterior alquiler de la administración del hotel, es mucho más rentable que la actividad turística. Este modo de funcionamiento maximiza la rentabilidad de ambas acciones”. Este sería el caso, mencionado anteriormente, de Meliá Hoteles Internacional. Esta empresa mallorquina con presencia en el IBEX35, en su momento constituyó una compañía, meramente inmobiliaria, a la que traspasó la propiedad de ocho de sus hoteles. Posteriormente, y ante la falta de liquidez, vendió a Bankinter Investments la gran mayoría de las acciones de la misma, manteniendo ella un pequeño porcentaje y la gestión de la actividad turística.

“La separación entre propiedad, gestión y marca conlleva que, un negocio que antes solo tenía que repartir beneficios a una única empresa, ahora tenga que hacerlo a tres o, incluso, a cuatro diferentes, lo que genera una mayor presión sobre la obtención de rendimientos. Eso significa que, como en la cuenta de explotación de un hotel, el rubro más grande son los costes laborales, es por ahí por donde buscarían ajustar”, señala Ernest Cañada, investigador post-doctoral de la Universitat de les Illes Balears (UIB) y miembro de Alba Sud, que ve en estos mecanismos un efecto perjudicial para los trabajadores de los hoteles. “La externalización del departamento de pisos, las famosas kellys, son una de las grandes perjudicadas por este tipo de gestión”, añade Cañada, “ya que es el grupo más grande en la mayoría de hoteles”. 

“La separación entre propiedad, gestión y marca conlleva que, un negocio que antes solo tenía que repartir beneficios a una única empresa, ahora tenga que hacerlo a tres o, incluso, a cuatro diferentes, lo que genera una mayor presión sobre la obtención de rendimientos”, Ernest Cañada

El Director General de Guitart Hotels, Roberto Torregrosa, por su parte, pone el acento en la figura del asset manager, la corporización de la gestión de activos, es decir, “una persona contratada por el propietario o gestor del inmueble que te hace un seguimiento de la buena gestión por parte de la empresa que se encarga de la actividad turística. Eso se hace cuando el alquiler del edificio se establece en función de algún variable sobre la facturación o sobre los resultados”. Aparecería aquí otro de los elementos a destacar de este modo de gestión corporativa. Y es que la separación entre propiedad, asset management y servicio turístico ha llevado a que los segundos tengan más poder que los primeros y, casi, que los terceros. Sus intereses no son los mismos, ya que el interés de los gestores es incrementar el valor total de los activos bajo su gestión, el de los propietarios maximizar los retornos de las inversiones, y el del administrador turístico del hotel incrementar el beneficio medio por habitación disponible. De esta forma, el conflicto está servido.

Cushman & Wakefield, empresa global líder en servicios inmobiliarios, señala, en el nº7 de su publicación Hotel & Business, que un asset manager debe “aconsejar/asesorar en la selección del momento adecuado para la salida/venta del activo, entendiendo cuál es la situación del mercado y la del propio hotel, así como su valor, junto a las necesidades y objetivos establecidos con el propietario”. Los objetivos, por tanto, de los gestores de activos no están vinculados a la actividad en sí, en este caso la turística, sino a la inmobiliaria, la cual opera en un mercado distinto y bajo criterios diferentes. La propiedad inmobiliaria continuaría, de este modo, mostrándose como el vehículo ideal para la generación de plusvalías, pero también como valor refugio frente a posibles crisis económicas o situaciones de baja rentabilidad del resto de sectores productivos. Es por esto por lo que es necesario hablar de complejo turístico-inmobiliario, más que meramente turístico.

Sin embargo, que la relación entre las empresas turísticas y los propietarios o gestores de activos inmobiliarios sea, a menudo, ventajosa para los fondos y gestores de activos, no quiere decir que esta situación no se vea alterada en ocasiones. Pablo Urani, socio Director de la empresa de consultoría turística PAX# Genuine Tourist Advisors, destaca que es conocido el caso de “los dueños de un complejo de golf en Málaga que eran rehenes de una cadena hotelera que le daba una retribución muy pequeñita. Y estos días, en Mallorca, a raíz del covid y de las medidas de se tomaron desde el Gobierno al respecto, hay algún caso donde los gestores turísticos dejaron de pagar el alquiler, ahora están en juicio, mientras que el dueño del inmueble se veía obligado a mantener las condiciones, por contrato, del edificio”. Esto vendría a añadir complejidad al mecanismo, no tratándose, únicamente, de un fenómeno de protagonismo patrimonialista. Las cláusulas estipuladas en los contratos de alquiler y administración son, de hecho, las que regulan la relación entre los diferentes actores. En muchas ocasiones, el pago por el alquiler del edificio es fijo, por lo que, aunque la empresa hotelera es la que corre el riesgo de la actividad, también es cierto que si ésta marcha viento en popa, los beneficios obtenidos son superiores a la mera gestión inmobiliaria. 

La acumulación de capital en manos de las empresas de asset management ha llevado a que, por ejemplo, solo en la isla de Mallorca, más de 50 hoteles hayan pasado de manos de sus antiguos propietarios a estas nuevas gestoras

De la alta fragmentación a la concentración

Un último elemento de interés sobre esta dinámica sería el proceso de concentración de la propiedad en pocas manos que se podría estar produciendo. España ha sido, tradicionalmente, un país con un sector turístico altamente fragmentado. Sin embargo, y aunque las recientes políticas estatales, como los ERTE y los fondos ICO, han permitido muchas pequeñas y medianas empresas subsistir a los peores momentos de la pandemia, la acumulación de capital en manos de las empresas de asset management ha llevado a que, por ejemplo, solo en la isla de Mallorca, más de 50 hoteles hayan pasado de manos de sus antiguos propietarios a estas nuevas gestoras, siendo el caso más conocido el del Hotel Formentor, que Barceló Hoteles ha vendido recientemente al fondo Emin Capital por 165 millones de euros. Este proceso de acumulación de activos en manos de unos actores que buscan la diversificación y extensión de los activos bajo su control ha llevado a algunos académicos a referirse  a ellos como “common owership”. Algo que, de hecho, podría acabar con una disminución de la competencia, alcanzándose, en determinadas ocasiones y emplazamientos, posiciones de cuasi-monopolio.

En definitiva, aunque todavía es temprano para ver dónde conduce esta dinámica en el ámbito del Estado español, lo cierto es que, tal y como nos recuerda Benjamin Braun desde la economía política, los intereses de las empresas de asset management, no solo son potencialmente conflictivos con el resto de actores con los que establecen relaciones mercantiles, sino que serían opuestos a los de aquellos grupos de población que no poseen activos, poseen pocos o son, simplemente, miembros de la cadena de generación de valor, como los trabajadores de los hoteles o sus clientes. Así, la maximización de los beneficios de la gestión neoliberal del sector hotelero conduciría a una disminución o congelación de los salarios o una subida en las tarifas turísticas, de forma que “una externalidad positiva para los ricos, supone una externalidad negativa para los pobres”.