Laboral
La huelga en el sector del automóvil en Estados Unidos: cómo se explica su éxito

Si las conquistas que se han arrancado en la industria automovilística de Estados Unidos son históricas, conviene analizar por qué lo son y arrojar luz sobre cómo se han logrado.
UAW Huelga automocion EEUU
Manifestación ante el Centro de Distribución de GM en Belleville, Michigan, el 26 de septiembre de 2023. Foto: White House / Adam Schultz

Grupo coordinador de la campaña Por las 30h de CGT.

6 nov 2023 11:50

En el sector automotriz de Estados Unidos se acaba de ganar una huelga histórica. Este titular, que hemos podido leer en varios medios de comunicación durante los últimos días, combina elementos aparentemente contradictorios. Se trata de una conquista sindical histórica que se produce en un lugar, Estados Unidos, en el que durante las últimas décadas se han realizado grandes esfuerzos por disolver la solidaridad de clase y desactivar la organización y fuerza sindical. También se produce en un sector, el del automóvil, que tradicionalmente ha actuado de vanguardia en la gestación de modelos de organización productiva que precisamente han perseguido subordinar a la fuerza de trabajo.

Si las conquistas que se han arrancado son históricas, conviene analizar por qué lo son y arrojar luz sobre cómo se han logrado. En las siguientes líneas se esbozan una serie de consideraciones al respecto, tratando de aportar elementos que contribuyan a dinamizar un debate en el ámbito sindical que durante los últimos tiempos se está revitalizando.

El devenir del sector del automóvil en Estados Unidos quizás ha representado como ninguno el declive de su supremacía industrial

El devenir del sector del automóvil en Estados Unidos quizás ha representado como ninguno el declive de su supremacía industrial. La decadencia de una ciudad como Detroit, cuna de la industria automovilística, es sintomática del ocaso de aquellos viejos buenos tiempos del sector en Estados Unidos. El centro de gravedad de la producción industrial de automóviles se encuentra hoy en otras regiones —en Asia, y en especial en China—, frente al estancamiento de un sector en Estados Unidos sobre el que orbita un goteo continuado de cierres y deslocalizaciones, un creciente desempleo, procesos de ajuste salarial y de deterioro paulatino de las condiciones laborales.

El sindicato United Auto Workers (UAW) ha tratado de hacer frente a esa deriva, organizando una huelga que comenzó el 15 de septiembre, con la paralización de la actividad de tres fabricantes: la planta de Ford en Wayne (Michigan), la fábrica ensambladora de General Motors en Wentzville (Misuri) y la planta del grupo Stellantis en Toledo (Ohio). Un total de 14.000 personas en huelga, que posteriormente se extendería por otros centros productivos en el país. Este big three empresarial del sector aglutina en torno al 40% de la cuota de mercado estadounidense en la venta de nuevos vehículos, por lo que el impacto sectorial de la huelga es realmente considerable.

Se ha pactado un incremento progresivo de las retribuciones hasta alcanzar al menos el 25% de subida salarial, especialmente en aquellas figuras más precarizadas

Apenas unas semanas después, han conseguido un acuerdo con los tres fabricantes que incluye mejoras sustanciales en múltiples ámbitos. Se ha pactado un incremento progresivo de las retribuciones hasta alcanzar al menos el 25% de subida salarial, especialmente en aquellas figuras más precarizadas como el personal temporal y de nuevo ingreso. Se ha reducido —y en algunos casos, eliminado— la doble escala salarial, que ajustaba a la baja el salario a las y los trabajadores de nueva entrada frente a los ya contratados, aun realizando el mismo trabajo.

También se ha conseguido una reducción de la temporalidad en la contratación, otorgando a este personal un status de permanente en un corto período de tiempo. Se han introducido mejoras en determinados permisos, en los planes de pensiones, se ha admitido el derecho a huelga en el caso de cierres de plantas o para impugnar decisiones de inversión que contravengan los intereses de las y los trabajadores, y se ha abierto un marco para negociar una reducción de la jornada laboral semanal a 32 horas, entre otras medidas.

Resulta sorprendente la fuerza y el éxito de esta movilización sindical en un sector que viene dedicando grandes esfuerzos a erosionar el poder sindical

Resulta sorprendente la fuerza y el éxito de esta movilización sindical en un sector que, como se apuntaba anteriormente, viene dedicando grandes esfuerzos a erosionar el poder sindical. Lo han conseguido con estrategias corporativas que se canalizan por múltiples vías, pero que pivotan sobre una serie de principios generales: fragmentar y controlar el trabajo y, por ende, a la fuerza laboral. Conviene detenerse un poco en ello, porque la estrategia sindical que se ha desplegado arroja lecciones acerca de cómo combatirlo.

La actividad en el sector del automóvil se organiza en cadenas globales de producción, cuyas puntas de lanza son las fábricas donde se ensamblan los vehículos (aquellos centros donde se han impulsado las huelgas). A estas plantas llegan multitud de componentes y módulos del vehículo de una nutrida red de proveedores diseminados geográficamente, algunos de ellos localizados muy lejos de estas plantas terminales. Se trata por tanto de un proceso productivo fuertemente fragmentado, cuya producción se desenvuelve en múltiples empresas y, por tanto, donde el trabajo lo realizan innumerables colectivos de trabajadores y trabajadoras también segmentados.

Estas plantas ensambladoras, propiedad de los grandes fabricantes del automóvil, son el nodo central desde el que se articula toda la producción del sector. Los propios fabricantes, a través del control que detentan sobre el diseño del vehículo y su proceso de fabricación, tienen la capacidad de condicionar en un sentido fuerte la organización del trabajo en toda la cadena. A lo largo de las últimas décadas, los grandes fabricantes del auto han desarrollado de manera generalizada una política de producto orientada a homogeneizar el abanico de modelos que lanzan al mercado.

Diferentes en su apariencia exterior, los distintos modelos comparten un creciente porcentaje de componentes internos comunes, lo que permite desarrollar economías de escala en la producción y ahorrar costes de fabricación. Esta creciente similitud entre modelos también ha impulsado una simplificación y estandarización de los procesos de trabajo en dichas fábricas ensambladoras, lo que desencadena que se atenúen las diferencias de especialización productiva entre plantas terminales.

¿Cuál es el reverso de esta estrategia? Homogeneidad y competencia son dos caras de una misma moneda. La creciente similitud entre plantas ensambladoras tiene como contrapartida una intensificación de la competencia entre ellas. La competencia no solo se desenvuelve entre diferentes grupos automovilísticos, sino entre personas trabajadoras de distintas plantas terminales de un mismo grupo, es decir, entre el personal de la misma empresa. Una competencia permanente entre un creciente número de plantas ensambladoras por ofrecer las mejores condiciones de rentabilidad y mejorar así su posicionamiento a la hora de optar a la adjudicación de nuevos modelos por parte de la matriz del grupo empresarial.

Esta intensificación de la competencia se traduce en un ajuste, también permanente, de las condiciones laborales en dichas plantas terminales; un ajuste que se traslada en cascada por la estructura de costes de toda la cadena de suministro. La lógica del proceso es clara: extraer el máximo de rentabilidad posible de los procesos de trabajo y desmantelar las condiciones sobre las que puede emerger un contrapoder sindical. En síntesis, lo que genera esta estrategia son trabajadores y trabajadoras cada vez más fragmentados, más fácilmente reemplazables y con incentivos a no cooperar.

La estrategia desplegada por UAW trata de hacer frente a esta dinámica de competencia impulsada por el capital que centrifuga las relaciones de cooperación y solidaridad obrera

La estrategia desplegada por UAW trata de hacer frente a esta dinámica de competencia impulsada por el capital que centrifuga las relaciones de cooperación y solidaridad obrera. Partiendo de este escenario, la capacidad de organizar y movilizar a un importante volumen de fuerza laboral —se llegó a alcanzar una cifra de 46.000 trabajadoras y trabajadores en huelga— ya es un primer logro reseñable. El hecho de hacerlo en distintas plantas ensambladoras de manera simultánea supone un salto cualitativo, pues cortocircuita esa dinámica de división y colisión de intereses entre trabajadores y trabajadoras.

Otro elemento estratégico diferencial se encuentra en la organización del conflicto para cambiar el curso de la negociación, tomando la iniciativa, planteando un marco de ofensiva y reequilibrando una balanza de fuerzas de partida muy desnivelada. La huelga, de hecho, se lanzó tras agotar un primer período de negociaciones en el que los grandes fabricantes no dieron su brazo a torcer, y tras una consulta con la afiliación que alcanzó un apoyo unánime para sostener esta nueva fase basada en un recrudecimiento del conflicto.

En síntesis, la negociación entre partes con intereses contrapuestos, en un marco de relaciones de fuerza desequilibrado, solo puede conducir a un resultado lógico: la parte con mayor poder de negociación impone su agenda. Dicho de otro modo, no hay negociación satisfactoria para el colectivo de trabajadores y trabajadoras si no disponen de recursos con los que hacer valer su poder, y ese poder de negociación reside en última instancia en la capacidad efectiva de interrumpir el proceso económico. El instrumento de la huelga se ha vuelto a demostrar como una herramienta eficaz para establecer un marco de negociación a la ofensiva en la conquista de las reivindicaciones sindicales.

El instrumento de la huelga se ha vuelto a demostrar como una herramienta eficaz para establecer un marco de negociación a la ofensiva en la conquista de las reivindicaciones sindicales

Las huelgas, de hecho, comenzaron en algunas de las plantas más rentables para los fabricantes, y se estima que han generado un saldo de pérdidas totales que oscila en torno a los 1.000 millones de dólares a cada uno de los tres fabricantes. Además, lejos de comenzar la negociación levantando todas las cartas, la hoja de ruta era incrementar la escala del conflicto progresivamente, extendiendo la huelga de manera selectiva a otras plantas ensambladoras en función del curso de las negociaciones, incrementando gradualmente la presión. No solo a otras plantas ensambladoras, también a otras fábricas de suministros de estos grandes grupos, otros eslabones estratégicos de la cadena en los que el deterioro de las condiciones laborales ha sido significativo.

Todo ello no solo ha sido posible por el perfil combativo que ha adoptado la estrategia sindical de UAW, por disponer de un volumen de afiliación relevante, desarrollar un trabajo sindical paciente y concienzudo, establecer y comunicar unos objetivos claros y entretejer solidaridad de clase. Sin esta combinación de ingredientes la huelga no hubiera prosperado. Pero se pueden identificar otros elementos que también han contribuido a su éxito.

La caja de resistencia sin duda es un sostén fundamental para lanzar con éxito la huelga, pero sobre todo para sostenerla en el tiempo, y con ella el pulso en la negociación. El fondo de huelga con el que contaba UAW se cifraba en alrededor de 825 millones de dólares, lo que hubiera permitido prorrogar la huelga durante muchas semanas. Otro acierto estratégico ha sido el momento en que se ha lanzado esta gran huelga y el relato que se ha articulado para espolear el conflicto. Tras más de una década de fuerte ajuste salarial y deterioro de las condiciones laborales en el sector, durante los últimos años los beneficios de estos grandes grupos se han disparado.

En concreto, los beneficios brutos por la actividad ordinaria de estas grandes compañías se han incrementado sustancialmente entre 2019 (último año en que la actividad se desarrolló con normalidad antes del inicio de la pandemia) y el año 2022. Lo ha hecho en un 27% en el caso de Ford, en un 13% en General Motors y nada menos que en un 109% en el grupo Stellantis. Sin embargo, la retórica sobre el ajuste en el empleo y las condiciones laborales seguía instalada, ahora con una mayor virulencia, con la coartada de la transición al vehículo eléctrico y el agravamiento de la competencia frente a los fabricantes asiáticos.

Esta coyuntura, por tanto, se ha aprovechado para pasar a la ofensiva y generar un relato que demarque un antagonismo nítido entre la parte empresarial y el colectivo de personas trabajadoras, para clarificar intereses y objetivos contrapuestos, y para dotar de legitimidad a las reivindicaciones, tratando de extender así cierta complicidad en el debate público, algo especialmente relevante en conflictos de esta magnitud. El hecho de que el presidente de Estados Unidos, Joe Biden, apareciera en Michigan y megáfono en mano animara a mantener la huelga no es casual, y responde a cómo el sindicato ha logrado instalar el marco de la discusión a su favor.

El 25 de octubre UAW llegó a un acuerdo con Ford, el 29 con Stellantis y el 31 se alcanzó un acuerdo provisional con General Motors, concluyendo con éxito esta huelga. El sindicato parece querer aprovechar la corriente a favor y ya ha puesto su mirada en plantas de otros grupos como Toyota y Tesla, hasta ahora no sindicalizadas. La huelga se ha ganado, y las enseñanzas que se pueden extraer son muy útiles para pensar cómo reorientar la estrategia sindical en Europa. Aunque las condiciones sobre las que desarrollar la actividad sindical son muy diferentes a ambos lados del atlántico, la labor no debe dejar de orientarse a tratar de agrupar las fuerzas e intereses del trabajo que el capital se encarga de fragmentar.


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